Lean voor ondersteunende diensten

De leerling en docenten als (interne) klant
 

Het besef dat de ondersteunende diensten en docenten elkaar nodig hebben is niet in elke onderwijsorganisatie doorgedrongen. Medewerkers op ondersteunende diensten zoals ICT, Facilitair en Administratie realiseren zich niet altijd dat de docent en de leerlingen hun klanten zijn. Dat bewustzijn, en de dienstverlenende houding die erbij hoort, is een cruciale verandering die wij in uw organisatie kunnen realiseren.

UNC Plus Delta kan u helpen als u volgende problemen herkent:

  • Leerkrachten zijn ontevreden over ondersteunende diensten
  • Ondersteunende processen zijn niet efficiënt en niet effectief
  • Processen zijn complex en onvoldoende geborgd
  • Dossiers zijn niet compleet
  • Meer dan 30 procent van het budget wordt besteed aan ondersteuning van het primaire proces

De vijf Lean Principes

Slechts een fractie van alle activiteiten die binnen een onderwijsinstelling worden uitgevoerd, voegt daadwerkelijk waarde toe voor de studenten. Wat is eigenlijk waarde voor de studenten? Als je dit weet, kun je vanuit het perspectief van je studenten. Alle niet-waardetoevoegende activiteiten — of verspillingen —gaan elimineren of minimaliseren.

1. Waarde voor de klant

Heb je in beeld wie je (interne) klanten of afnemers zijn? In het onderwijs kunnen dat externe klanten zijn zoals studenten, ouders/verzorgers of bedrijven, maar ook interne klanten zoals de docenten of andere (stafafdelingen).

Zodra je in kaart hebt voor wie je de dienst of het product levert, kun je specificeren wat de toegevoegde waarde voor deze klant is. Bijvoorbeeld:

  • De doorlooptijd tussen het ontvangen van een factuur en de goedkeuring van deze factuur mag maximaal 3 dagen bedragen.
  • De registratie van presentie moet per direct zichtbaar worden voor studenten en/of ouders/verzorgers.
  • Het installeren van een beamer moet na aanvraag binnen een week geschieden.
  • De vervanging van een laptop moet binnen een week geregeld zijn.
  • De studieresultaten van leerlingen of studenten moeten uiterlijk 7 dagen na de toets zichtbaar zijn in het portal.

Niet alle onderwijsinstellingen specificeren de (interne) klantwensen en/of sturen daar op, terwijl het juist zo belangrijk is om de (interne) klanten te betrekken bij het specificeren van de klantwens.

2. Hoe verloopt het proces? (Waardestroom)

Hoe ziet het proces eruit dat leidt tot de toegevoegde waarde voor de (interne) klant? De waardestroom bevat alle activiteiten, van alle betrokken afdelingen, die vandaag de dag nodig zijn om een product of dienst te kunnen leveren. Breng dit proces in kaart en beschrijf gezamenlijk alle activiteiten binnen het proces.

Het proces ‘vervangen laptop’ bevat bijvoorbeeld onder andere de activiteiten: ‘in ontvangst nemen van de oude laptop’, ‘controleren van de schade’, ‘bestellen van een nieuwe laptop’ en ‘uitgeven van de nieuwe laptop’.

Begin bij de laatste processtap, in dit geval ‘leveren van het product of de dienst aan de klant’ en ga vanaf dat punt terug redeneren. Op deze manier kom je erachter welke activiteiten er allemaal nodig zijn om de nieuwe laptop aan de docent te kunnen leveren.

Veelgebruikte technieken om het proces in kaart te brengen zijn het maken van een Swimming lane, Processchema of een VSM (Value Stream Map).

3. Creeer een gelijkmatig doorstroom (Flow)

Wanneer je het proces in kaart hebt gebracht, kun je gaan onderzoeken waar eventuele verspillingen in het proces te vinden zijn. Verspillingen zijn alle activiteiten die niet direct bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de klant. Deze activiteiten worden zo veel mogelijk uit het proces gehaald. De overgebleven activiteiten worden zodanig ingericht dat het product of de dienst ‘gelijkmatig kan doorstromen’ richting de (interne) klant. Zonder tijdverlies en conform kwaliteitseisen die door de klant zijn opgesteld.

Grofweg zijn er drie soorten activiteiten te onderkennen. We delen deze in in de volgende categorieën:

1. Activiteiten die van toegevoegde waarde zijn (TW: Toegevoegde Waarde)

Activiteiten die direct waarde toevoegen vanuit het perspectief van de (interne) klant.

2. Activiteiten die waarde mogelijk maken (OWT: Organisatie Waarde Toevoegend)

Activiteiten die geen waarde toevoegen, maar wel nodig zijn (bv. vanuit wet- en regelgeving)

3. Verspilling (V)

Activiteiten die geen waarde toevoegen voor de (interne) klant en die ook niet noodzakelijk zijn voor bijvoorbeeld wet- en regelgeving. Er zijn acht soorten verspillingen:

1. Transport

  • Formulieren verplaatsen van bureau naar bureau om een taak af te kunnen ronden.

2. Inventaris

  • Te veel brochures laten drukken.
  • Meer uren op een specialisme beschikbaar dan benodigd.

3. Verplaatsing

  • Lopen van en naar ongunstig geplaatste apparatuur (bijv. printer).
  • Lopen, fietsen of autorijden naar vergaderruimtes op andere locaties.

4. Overbewerking

  • Zeven handtekeningen op een factuur voor gezien/akkoord voorafgaand aan betaling.
  • Drie keer contact opnemen met dezelfde vraag bij dezelfde leerling door drie verschillende collega’s.
  • Voor de zekerheid extra kopieën van alle dossiers maken.

5. Wachten

  • Wachten op beslissingen, de printer, in de rij voor de koffie.

6. Meer werk doen dan nodig (overproductie)

  • Data analyses uitvoeren, kpi’s produceren, (beleids)notities opstellen waar geen concrete vraag naar is.
  • Het registreren van informatie zonder helder doel.

7. Fouten en reparatiewerk (defecten)

  • Niet kunnen verwerken van inschrijvingen omdat het dossier niet compleet is.

8. Talent

  • Talenten, kennis en vaardigheden van medewerkers niet erkennen, ontwikkelen en inzetten door onwetendheid en tijdsdruk.

Het wegnemen verspillingen (V) uit het proces en het minimaliseren van activiteiten die noodzakelijk zijn, maar geen waarde toevoegen (WMM) leidt tot meer gelijkmatige doorstroom (Flow).

Klik hier voor een poster met voorbeelden van deze verspillingen in PDF.

4. Lever wanneer er vraag is (Pull)

Pas wanneer er een concrete vraag is vanuit de klant, begint het leveringsproces. Alle activiteiten binnen de waardestroom synchroniseren op dat moment. Een nieuwe laptop wordt niet besteld voordat de oude ingeleverd is met het verzoek deze te vervangen (tenzij er een minimale voorraad nodig is om de levertijd van 7 dagen te kunnen garanderen). Er wordt pas een beamer opgehangen wanneer het onderwijsteam daar om vraagt of er wordt pas een beleidsnotitie opgesteld wanneer het management of onderwijsteam daar een specifiek verzoek voor indient. Dit zorgt ervoor dat er zo min mogelijk ‘eigen werk’ gecreëerd wordt en de voorraad van materialen zo laag mogelijk blijft.

5. Continu verbeteren (PDCA)

Dit principe behelst het consequent doorlopen van de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) op alle processen binnen de organisatie. Door de eerste vier principes te doorlopen ontstaat een nieuw standaard proces. Het is uiteraard belangrijk om dit proces vast te leggen, te borgen en ervoor te zorgen dat iedereen zijn/haar werk uitvoert conform de beste bekende manier om de werkzaamheden uit te voeren.

Een proces is bijna nooit perfect (zonder verspillingen). Het is dus belangrijk om steeds kritisch te blijven kijken naar alle activiteiten binnen de waardestroom en jezelf de vraag te stellen welke activiteiten daadwerkelijk waarde toevoegen voor de (interne) klant en welke niet. Daarbij, de wereld verandert en de klantenwensen veranderen mee. Het is daarom belangrijk om in gesprek te blijven met de (interne) klanten, zodat je kunt anticiperen op deze veranderende eisen en zo de kwaliteit kunt blijven leveren die de klant wenst.

Lees hier hoe ROC van Twente voordelen heeft behaald met het toepassen van de Lean principes.

Graag lichten we in een vrijblijvend gesprek onze filosofie toe op het gebied van continu verbeteren. Neem gerust contact op met Karen Fraser via nummer 020 345 30 15 of laat een bericht achter via het contactformulier.

Cached on Tue 30/05 11:59

© 2017  UNC Plus Delta. All rights reserved.