Op het gebied van medewerker, klant en business hebben we veel kleine stappen gezet met grote resultaten!

Het verhaal van Bharet Bhansing, Programmamanager Operational Excellence
 

Bij E.ON heerste een aantal jaren geleden een angstcultuur. In 2015 startte E.ON met een Operational Excellence (OE) programma onder begeleiding van UNC Plus Delta. Een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerkerstevredenheid en betere bedrijfsresultaten, dat waren de uitgangspunten. In deze reeks artikelen leest u over de ervaringen en resultaten van OE bij E.ON.


Als programmamanager begeleid ik de Operational Excellence-reis. Wat hierbij belangrijk is, is dat de onderneming zélf de reis wil maken. Deze spirit creëer je door de leidinggevende te laten zien waar de reis naartoe zou kunnen leiden.

Mijn aanpak bestond uit een combinatie van informeren en site-visits. De onderneming bepaalt het tempo van de reis, ik geef de reis richting door op het juiste moment de Lean-tools uit te rollen. De belangrijkste vraag hierbij is: “helpt de tool de business?”

In essentie heeft de reis drie pijlers:

  • De eerste pijler is erop gericht om grip te maximaliseren.
  • De tweede pijler is gericht op het verbeteren van processen.
  • De derde pijler is gericht op het stimuleren van medewerkers om zelf de regie te nemen over hun eigen werk (‘empoweren’).

Deze drie pijlers versterken elkaar en leiden uiteindelijk tot een zelflerende en verbeterende organisatie.

Grip maximaliseren

De eerste stap was het toepassen van ‘Policy Deployment’. Hierbij hebben we gebruik gemaakt van de binnen E.ON reeds bestaande methodiek OGSM (Objective, Goals, Strategy en Measure), die we minutieus uitrolden van directieniveau tot medewerkersniveau. Door de OGSM zo klein mogelijk op te knippen tot maand- en zelfs weekdoelen, konden we tijdens dag- en weekstarts bijsturen als we afweken van de planning. Hierdoor haalden we week- en maanddoelen en uiteindelijk ook de jaardoelen. Daarnaast zorgen Policy Deployment en OGSM ervoor dat iedereen weet hoe hij of zij bijdraagt aan de team-, afdelings- en ondernemingsdoelen. Het zorgt voor zingeving van je werk. Ten slotte zet Policy Deployment kaders voor verbeteringen die óf bijdragen aan week- en maanddoelen óf bijdragen aan de klant(beleving).

De tools die we hiervoor gebruikt hebben, zijn teamprestatieborden met daarop de werkstromen, weekdoelen en maanddoelen. Om grip te maximaliseren is een dialoog over afwijkingen en/of obstakels erg belangrijk. Door op een eerlijke en constructieve manier te discussiëren met de gezamenlijke doelen in het achterhoofd, is de groep in staat om er zelf voor te zorgen dat doelen worden gerealiseerd.

Processen verbeteren

De tweede pijler richt zich op het verbeteren van de processen. Van waardestromen (VSM), A3-verbeterprojecten, procesbeschrijvingen, SIPOC en werkinstructies tot werken volgens de standaard.

Om de derde pijler (het empoweren van medewerkers) te versterken, zijn we klein begonnen met verbeterkaartjes. Medewerkers mochten een kaartje met een verbeteridee ophangen op het teamprestatiebord. Vervolgens koos het team welk idee ze in behandeling namen. Hierbij golden drie simpele regels:

  1. Het verbeteridee moet door een medewerker in 2-3 weken te realiseren zijn.
  2. Het verbeteridee moet bijdragen aan een week/maandoel of een klantverbetering.
  3. Het team mag maximaal drie ideeën in uitvoering hebben.

Verbeterpijlers zorgen ervoor dat medewerkers binnen hun eigen invloedssfeer gaan verbeteren en ontdekken dat er daar genoeg te verbeteren valt. Tevens leiden veel kleine verbeteringen tot grote resultaten! Zo hebben we in twee jaar tijd meer dan 900 verbeteringen gerealiseerd met een waarde van enkele miljoenen aan procesverbeteringen en een stijgende klanttevredenheid.

De werkvloer empoweren!

Iedere verbetering vieren we met iets ludieks dat permanent zichtbaar is. Dat doen we door successen te vieren of door boven werkplekken een bloemetje of een lampje te hangen, zodat alle medewerkers kunnen zien dat daar een verbetering is gerealiseerd. Die zichtbaarheid maakt mensen nog trotser en het motiveert anderen om mee te verbeteren. De drempel om te verbeteren is minder hoog. We coachen de leiders in de omslag van uitvoerend leider naar coachend leider, zodat ze medewerkers kunnen motiveren zelf zaken op te lossen

Daarnaast zorgen we ervoor dat eigenaarschap op de werkvoer ligt. Dat betekent heel concreet dat de prestatiebordsessies roulerend worden geleid door de medewerkers zelf. Zij verdelen zelf het werk, waardoor hun empowerment groter wordt. Tevens evalueren zij samen, waardoor niet alleen de bordsessies beter worden, maar ze ook leren om elkaar constructieve feedback te geven. Ten slotte worden bij alle grote (VSM) procesverbeteringen de medewerkers heel actief betrokken. Hierdoor ervaren zij dat hun kennis ook echt gebruikt wordt om processen te verbeteren.

Doorvragen

“Hoe kunnen we de doorlooptijd van het incassoproces verminderen?” Dat was een mooie vraag, omdat de incassoafdeling op een gegeven moment het proces niet verder kon versnellen dan vijf dagen voor de mailafhandeling. Toen hebben we de betreffende afdeling uitgedaagd om nog eens kritisch te kijken of die vijf dagen toch echt niet verder gereduceerd konden worden. Toen bleek dat de Salesafdeling vijf dagen nodig had voor een bepaalde stap. De incassoafdeling is bij Sales gaan kijken (go to the gemba!) welke informatie zij nodig hadden voor die bepaalde stap. Wat bleek? De desbetreffende medewerker van Sales maakt gebruik van hetzelfde systeem als de incassoafdeling! Het gevolg was dat de doorlooptijd van vijf dagen naar twee minuten ging.

Werken volgens de standaard

Om dagelijks te kunnen verbeteren is het belangrijk dat de operatie stabiel draait en dat er een standaard is om te verbeteren. Hiervoor zijn we aan de slag gegaan met het vastleggen van standaarden op afdelingen middels procesbeschrijvingen en werkinstructies. Tussen afdelingen hebben we SIPOC’s aangelegd om duidelijke afspraken over de werkstromen te kunnen maken. Voor grote veranderingen gebruiken we waardenstroomanalyses en VSM’s, waarbij we een hele proces(keten) onder de loep nemen. Vervolgens bepalen we de toekomstige staat van ongeveer zes maanden vooruit en gaan aan de slag met de quickwins en A3-projecten die nodig zijn om de toekomstige staat te realiseren. De eerste groep van acht A3’s, uitgevoerd door de business zelf, resulteerde al in een nettobesparing van 600.000 euro.

Samen op een leuke manier de business verbeteren voor de klant!

Bharet Bhansing, Programmamanager Operational Excellence

 

Beste jaar ooit!

Op alle resultaatsgebieden hebben we grote stappen gezet. Als je kijkt naar financiële resultaten, dan was het afgelopen jaar het beste jaar ooit in een hele moeilijke markt. De medewerkerstevredenheid staat op een heel hoog niveau (86%!) en ook de klanttevredenheid is fors gestegen. Maar, boven dit alles staat de enorme energie die we losgemaakt hebben bij de mensen én de enorme wendbaarheid van de organisatie die we met zijn allen gecreëerd hebben.

Cached on Fri 22/09 4:53

© 2017  UNC Plus Delta. All rights reserved.