Lessons learned

Roel Meijerink, tot 1 mei 2017 Algemeen Directeur E.ON
 

Bij E.ON heerste een aantal jaren geleden een angstcultuur. In 2015 startte E.ON met een Operational Excellence (OE) programma onder begeleiding van UNC Plus Delta. Een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerkerstevredenheid en betere bedrijfsresultaten, dat waren de uitgangspunten. In deze reeks artikelen leest u over de ervaringen en resultaten van OE bij E.ON.


In plaats van een angstcultuur door de manier waar de organisatie werd aangestuurd, wilde ik komen tot een cultuur waarin we respectvol met elkaar omgaan en dingen veranderen vanuit onszelf. In onze markt moet je het nu eenmaal ieder dag een beetje beter doen én ik vind het zelf interessant om nieuwe dingen uit te proberen.

Toen ben ik gestart met een cultuurprogramma om zo een open cultuur te stimuleren die medewerkers in staat stelt om zelf de organisatie mee te veranderen. Ik heb sessies gehouden met alle medewerkers en stelde ze vragen als: wat gaat er nu goed, wat gaat er niet goed? Wat blokkeert jou om dingen te veranderen? Als directie communiceerden we de genomen besluiten wel, maar niet waaróm we iets besloten hadden. Mensen begrepen het daarom vaak niet.

Na elk besluit proberen we nu mensen mee te nemen. Daarbij hoort ook dat we dingen continu willen verbeteren. Daar past het OE-programma naadloos bij: verbeteren voor de klant, voor de medewerker en voor de financiën van het bedrijf. Bij alle dingen die je doet, moet je deze driehoek in balans brengen. OE zorgt ervoor dat je helder hebt waar je naar toe wilt en dat je tegelijkertijd van onderuit de kracht en de kennis verzamelt om het te doen. Doordat je alles aan de hand van bordsessies doorvertaald van MT, naar afdeling, naar teams, krijg je veel energie in de organisatie en ga je anderen ook helpen.

Ik moest mensen door de handrem heen trekken

Roel Meijerink, tot 1 mei 2017 Algemeen Directeur

 

Leiderschap erbovenop

Ik ben top-down begonnen. In het MT zat ook weerstand, want ik moest mensen door de handrem heen trekken. Ik gaf medewerkers enerzijds ruimte voor eigen invulling, anderzijds was ik koersvast. De boel wordt door OE echt transparant, maar je hebt ook mensen die de dingen liever niet transparant wíllen hebben. Mensen die op vrijdagmiddag klaar waren met hun werk, maar dat niet aangaven. Dit hield dat je op alle niveaus medewerkers trof die sponsor werden van OE, maar ook medewerkers waar we afscheid van hebben genomen.

Bij enkele gelieerde afdelingen die rechtstreeks aangestuurd werden door een leidinggevende van de afdeling in Rotterdam, was het vinden van verbinding wat complexer. Je moet je medewerkers tenslotte direct kunnen aansturen! Je komt alleen zover met het uitvoeren van een programma tot de hoogste laag in de organisatie die zo’n programma volledig steunt. We hebben OE ingevoerd in onze vestigingen in Nederland en België en in België is het in eerste instantie mislukt. Ik zat daar te ver vanaf, terwijl ik het hier kon afdwingen. In België opperden medewerkers argumenten die aan moesten tonen dat het niet zou lukken. Een paar maanden geleden is daar het OE-spel gespeeld. Daar werden mensen zo enthousiast van dat ze direct het spel op hun eigen afdeling wilden gaan spelen. Daar ligt nu dus toch een voedingsbodem en kansen om het ook daar succesvol te maken.

Leer het mij ook!

Roel Meijerink, tot 1 mei 2017 Algemeen Directeur

 

Lessen geleerd

We hebben het programma in meerdere golven uitgerold. De eerste golf bij het MT, daarna bij de front- en backoffice en een paar maanden later op de andere afdelingen. Daardoor ontstonden verschillende snelheden en successen. Misschien hadden we toen moeten gaan werken met ‘jobrotation’ om het proces verder te versnellen. Als het eenmaal loopt, dan gaat het namelijk echt hard lopen en dan moet je ook oppassen! Ik zie een beetje het gevaar in het feit dat er heel veel beweging in de organisatie is. We hebben het heel druk, maar we moeten tegelijkertijd goed de focus blijven houden op de driehoek ‘klant, bedrijf, medewerkers’. De teams zijn zelfsturend en multidisciplinair, maar het MT moet sturing houden als lijnorganisatie die als eerste verantwoordelijk is voor z’n targets. Ga niet spelen om te spelen! Sta open voor feedback: ik heb zelf ook moeten veranderen. Meer openheid, oprecht interesse tonen in medewerkers en dat laten zien. Op de werkvloer aanwezig zijn, meebellen met medewerkers: “leer het mij ook!”

Gehele driehoek omhoog geduwd!

Ik ben er het meest trots op dat we de prestaties van de gehele driehoek omhoog hebben geduwd! Het is elk jaar beter gegaan met de financiën, de medewerkerstevredenheidsscore van 88% is heel hoog en mensen hebben echt plezier en invloed. Ook de klanttevredenheid is fors omhoog gegaan.

Lessons learned

  • Starten vanuit bestaande structuur, wel squads binnen structuur.
  • Top-down starten en soms door de handrem heen duwen.
  • Daarna bottom-up de empowerment van medewerkers.
  • OGSM methode werkt goed, dat is je vliegwiel.
  • Doen (ken de werkvloer) en maak zelf uren
  • Zelf als MT ook echt willen veranderen. Van een directieve aansturing naar coaching op de werkvloer.
  • Regel feedback en wees er open over.
  • Mind-set naar wat ik zelf kan doen.
  • Op elk niveau vallen mensen af, maar de aantallen zijn beperkt.
  • Game als start maakt enthousiast.
  • Vier successen (bloemen, lampjes, sportdagen).
  • Zorg dat je snel successen hebt
  • Maak zaken klein en concreet.
  • Zorg dat het OE-programma altijd voor ligt.
  • Meer gebruik van afdelingen die voorop liggen (jobrotation).
  • Je komt zover als het hoogste niveau dat je steunt.
  • Je hebt leiders nodig die het willen en kunnen.
  • Volgende keer meteen met Agile beginnen.

Cached on Wed 20/09 1:09

© 2017  UNC Plus Delta. All rights reserved.