Teams in hun kracht zetten

 

De kwaliteit van het onderwijs staat of valt niet alleen met de kwaliteit van individuele docenten, vindt MBO15-projectleider Hans van Honk, maar vooral bij de kwaliteit van docententeams. “Als docenten onvoldoende samenwerken, ervaart de student geen goede opleiding.”

Hans

Hoe weet je dat je het goed doet? Die vraag is een belangrijk uitgangspunt in de kwaliteitsverbetering die het expertteam MBO15 in de afgelopen vijf jaar heeft gerealiseerd op dertig Nederlandse mbo-instellingen. Projectleider Hans van Honk stelde de vraag aan leidinggevenden en hij ziet graag dat zij de vraag op hun beurt voorleggen aan docenten. ‘Ik hoor nooit klachten’, volstaat niet als antwoord, als een docent wil aantonen dat hij zijn werk goed doet. Hoe achterhalen docenten dan wel of ze hun werk goed doen? ‘Wij gaan bij elkaar op bezoek in de klas en geven elkaar feedback’ is een zinniger antwoord. Net als: ‘Wij vragen wat studenten van ons vinden.’ Of: ‘Wij laten studenten elke week opschrijven wat ze in de afgelopen week geleerd hebben.’ Deze manier van feedback vragen levert meetbare informatie op waar een docent mee aan de slag kan. Dat meten en weten wat je doet is een cruciale stap in de cyclus van Plannen, Doen, Controleren en Acteren (PDCA), die instellingen op elk niveau moeten doorlopen om de kwaliteit van hun onderwijs structureel op orde te krijgen. Het is ook de basis van een goed functionerend kwaliteits-zorgsysteem, iets waar het zwakke en zeer zwakke onderwijsinstellingen vaak aan ontbreekt.

SUCCESVOL

Het expertteam MBO15 is opgericht in 2010, op initiatief van het ministerie van Onderwijs. “Het idee was om opleidingen die de Inspectie als zwak of zeer zwak beoordeelde, te ondersteunen door collega’s van andere instellingen in te zetten”, vertelt Van Honk. “Met die aanpak had men goede ervaring in het voortgezet onderwijs. Minister Marja van Bijsterveldt wilde iets soortgelijks in het beroepsonderwijs.”

‘Scholen helpen scholen’, was het uitgangspunt en MBO15 moest het waarmaken. Vanaf 2010 kregen in totaal 35 ROC’s, AOC’s en vakinstellingen ondersteuning van Van Honk en zijn collega’s – hij werkte samen met een team van twaalf specialisten uit de scholen, aangevuld met UNC Plus Delta en een externe veranderkundige. Bij meer dan de helft van de 67 mbo-instellingen die Nederland kent, is MBO15 op bezoek geweest. Op dertig van deze instellingen zijn opleidingen die in inspectierapporten zwak scoorden naar het niveau ‘voldoende’ gebracht. “Het is een succesvol traject geweest”, zegt Van Honk.

SCHOT HAGEL

Het expertteam MBO15 stelde een breed pakket aan hulpmaatregelen ter beschikking. Van Honk en zijn collega’s voerden gesprekken met Colleges van Bestuur ‘als een critical friend’. Ze inventariseerden problemen en dachten mee over oplossingen.

Indien gewenst gingen ervaren control- of beleidsmedewerkers van andere instellingen bij de hulpvragers langs voor een extra kwaliteitsmeting (audit) op onderdelen die volgens de Inspectie onder de maat waren (zie het verhaal ‘Alles onder controle’). “Het meest succesvolle onderdeel was MBObeter”, zegt Van Honk. MBObeter is een methodiek die focus brengt in plannen ter verbetering van organisaties en tot doel heeft om initiatieven voor verbetering van onderaf te stimuleren en de ruimte te geven.

Van Honk schetst de reflex waar onderwijsinstellingen doorgaans inschieten na een slechte beoordeling door de Inspectie. “De manager, maar nog vaker een interimmanager, praat met wat mensen in de organisatie en stelt vervolgens een analyse op. Op basis waarvan is vaak al een beetje duister. Dan komt er een verbeterplan en daar zitten wel honderd acties in. Soms zelfs honderdvijftig. Alsof teams de tijd en de menskracht hebben om dat te realiseren. Er zit nauwelijks focus in die plannen. Het is vaak schieten met hagel.”

VALSE START

Zonder goede analyse vooraf maken verbetertrajecten een valse start. “Daarom hebben we MBObeter bedacht”, zegt Van Honk. “Daarin doen niet managers de analyse, maar leerkrachten en teamleiders, de mensen die zelf direct bij het proces betrokken zijn. Die werkwijze is gebaseerd op Lean Six Sigma, een methodiek die is ontwikkeld in het Amerikaanse en Japanse bedrijfsleven.”

MBObeter ondersteunt teams in de analyse van hun problemen, bijvoorbeeld door samen met het team het onderwijsproces uit te tekenen – van instroom van een student tot aan het behalen van zijn diploma – en stap voor stap uit te zoeken waar in deze werkstroom de knelpunten zitten.

Cruciaal is dat die knelpunten worden geïdentificeerd aan de hand van metingen en niet op basis van een gevoel. “Zonder metingen regeren broodjeaapverhalen en daar zit het onderwijs vol mee”, vertelt Van Honk. Hij noemt drie voorbeelden die hij tegenkwam in zijn rol als projectleider. Kappers meenden dat oudere studenten sneller uitvielen en opperden dat ze 18-plussers misschien maar niet meer moesten toelaten; een data-analyse wees juist uit dat deze groep bovengemiddeld presteerde. Verdubbeling van het aantal stagebezoeken lijkt een voor de hand liggende manier om de kwaliteit van de beroepspraktijkvorming te verbeteren, maar vergelijking met een andere opleiding in de instelling toonde aan dat het daar niet aan lag; voorbereiding en voorlichting van stagiair en stagebedrijf bleken meer zoden aan de dijk te zetten. Als derde voorbeeld van een misvatting die door feiten is ontmaskerd, noemt Van Honk het idee dat studenten die uitvallen een verkeerd beroepsbeeld hebben. Ook dit clichéverhaal ging bij een vakopleiding niet op. Toen de opleiding ging meten, bleek dat verkeerde beroepsbeeld bij uitvallers net zo vaak voor te komen als bij studenten die de opleiding voltooiden.

LASTIGE STUDENTEN

Data helpen broodjeaapverhalen de wereld uit. Het ligt voor de hand dat een organisatie met meetgegevens vervolgens ook aan de slag gaat, maar dat spreekt niet vanzelf, vindt Van Honk. “In audits wordt aan teams wel gevraagd wat er met data gebeurt. Bijvoorbeeld of een tevredenheidsenquête van studenten in een team wordt besproken. Scholen waar het kwaliteitssysteem niet functioneert meten vaak wel, maar ze doen te weinig met de resultaten. Analyses worden soms te gemakkelijk gemaakt: het ligt aan de studenten. Ze hebben een verkeerde beroepskeuze gemaakt. Of ze zijn niet gemotiveerd. Maar moeilijke studenten heb je in het hele mbo. En het lukt andere scholen wel om met hen goede resultaten te bereiken, dus de persoonlijke problematiek van studenten kan niet de enige reden zijn.”

In het onderwijs is het nog niet in alle instellingen een vanzelfsprekend proces om bij tekortkomingen in de spiegel te kijken. Het onderwijs neigt er nog te veel naar om de oorzaak van problemen buiten zichzelf te zoeken. Van Honk: “Zijn het niet de studenten, dan ligt het aan het gebouw. Of aan het bestuur, of aan de overheid die onrealistische eisen stelt. Echt leren is kritisch naar jezelf durven en kunnen kijken.”

VOETBALLERS

MBObeter doordringt mensen ervan dat niet zozeer het management, maar juist de onderwijsteams de bepalende factor zijn voor de kwaliteit. Van Honk: “Docenten zeggen vaak dat de kwaliteit staat of valt met henzelf. Dat ben ik niet helemaal met ze eens. De kwaliteit staat of valt met het team en met name de samenwerking in een team. Dat is wat de student ervaart. Als je in een team goede docenten hebt die elkaar tegenspreken en de een slaat linksaf en de ander rechtsaf, dan ervaart de student dat niet als een goede opleiding. Elf goede voetballers vormen niet altijd een goed team. Andersom geldt: met elf slechte docenten kun je geen goed team vormen.”

Om beter te functioneren hebben teams ruimte nodig, maar ook professionaliteit; ze moeten beschikken over de juiste capaciteiten. “En”, stelt Van Honk, “teams moeten in verbinding staan met het instituut. In onderwijsinstellingen die problemen hebben met de Inspectie ontbreekt het vaak aan samenhang tussen bestuur, directie en onderwijsteams. Bij audits kom je nogal eens tegen dat er op strategisch niveau doelstellingen zijn benoemd en dat directies op basis daarvan mooie plannen hebben geschreven. Maar als je vervolgens aan teams gaat vragen of ze daarvan op de hoogte zijn, dan zeggen ze: ‘ons niet bekend’. Dan is duidelijk dat samenhang in een instelling een aandachtspunt is.”

Op goedlopende instellingen is sprake van een Droste-effect, waarin werkwijzen en processen op elk niveau van de organisatie terugkomen. “De manier waarop bestuurders met een directie omgaan zie je bijna altijd terug in de manier waarop directeuren teams tegemoet treden, teamleiders hun docenten en docenten hun studenten. Als je dat op eenzelfde manier weet in te richten, dan zie je automatismen ontstaan. Omdat medewerkers dan een hoge mate van zelfstandigheid hebben. Omdat ze weten wat er van hen verwacht wordt. Ze hoeven niet tien keer toestemming te vragen, want ze weten wat hun eigen ruimte is. Dat komt de resultaten ten goede.”


Jubileumboek “beter MBO”

Dit is één van de vele inspirerende verhalen uit het jubileumboek “beter MBO”. Dit boek is uitgegeven door UNC Plus Delta in samenwerking met MBO15. Wilt u alle inspirerende verhalen lezen? Bestel of download het boek dan hier.

Cached on Mon 20/11 10:47

© 2017  UNC Plus Delta. All rights reserved.