Investeer in je mensen en daarmee in je organisatie

Operational Excellence bij Eon
 

De situatie

Bij E.ON heerste een aantal jaren geleden een angstcultuur. Mensen waren bang om fouten te maken én om diezelfde fouten bespreekbaar te maken vanuit sturend leiderschap. Medewerkers focusten zich op interne processen en de klant was geen uitgangspunt voor verbeteren. Er werden wel veel gegevens verzameld, maar daar werd vervolgens niet voldoende mee gedaan. Gevolg: de resultaten bleven tegenvallen.

De aanpak

In 2015 startte E.ON met een Operational Excellence programma onder begeleiding van UNC Plus Delta. Een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerkerstevredenheid en betere bedrijfsresultaten, dat waren de uitgangspunten.

Datzelfde jaar was het noodzakelijk om samen grip te krijgen op de processen en de voortgang. “Wat zijn onze werkstromen? Welke stuurinformatie hoort daarbij en hoe houden we grip op de voortgang?” Het houden van dagstarts en bijhouden van verbeterborden bracht inzicht en managers leerden hoe zij een team konden ‘empoweren’. Er ontstond transparantie en grip die de basis vormden om in het tweede jaar structureel verbeteringen op te pakken aan de hand van ‘A3 Problem Solving’. Daarnaast werkte E.ON aan het vergroten van de impact van ‘coachend leiderschap’ en verbond het alle team-verbeterborden en doelen met die van de organisatie. Er was nu niet alleen transparantie en grip, maar ook focus en zelfs impact. Succesvolle verbeterprojecten kregen een welverdiende plek op de E.ON-projectenmarkt en medewerkers vierden hun eigen successen.

In 2017 is E.ON inmiddels weer een fase verder en worden verbeteringen verbonden aan de jaardoelen en doorbraken van de organisatie. Dit gebeurt door de verschillende Value Stream Mappings (VSM’s) te vertalen naar verbeterprojecten (A3’s) en verbeterborden voor teams. Daarnaast wordt er intensief gewerkt aan het bestendigen van ‘coachend leiderschap’ aan de hand van een coachingsprogramma en de vertaling van gedragsdoelen in de samenwerkingsafspraken. Door de teamrollen van Belbin toe te passen, ontstaat er betere samenwerking binnen de teams.

De resultaten

In drie jaar tijd is Operational Excellence vanuit een project geëvolueerd in een compleet programma dat wordt gedragen en vormgegeven vanuit de lijnorganisatie. Lean zorgde voor meer transparantie en grip en maakte het verbeteren van processen mogelijk. Er ontstond een cultuur die medewerkers meer perspectieven bood om zelf verbeteringen vorm te geven en uit te voeren (empowerment).

Kerngetallen zoals een medewerkerstevredenheid score van 8.8, een aanzienlijke stijging van de NPS-klantwaarde en het behalen van het beste bedrijfsresultaat ooit, zijn mooie resultaten. E.ON ontving de afgelopen jaren verschillende prijzen, zoals de Lean Deployment award van UNC Plus Delta in 2016 en haalde het bronzen 3-sterrenniveau van het Operational Excellence-programma van E.ON zelf. Het behalen van al deze mijlpalen is uiteraard uitgebreid gevierd!

Aan de basis van het Operational Excellence programma ligt het top-downcommitment van de vormgeving en het opstarten vanuit de medewerkers. Hoog rendement behalen was geen doel, het empoweren van mensen wél. Wanneer je een cultuur creëert waarin continu verbeteren centraal staat, dan volgt de rest vanzelf. Betrek alle medewerkers, vier successen samen en maak ze inzichtelijk. Zorg dat er een omgeving ontstaat waarbij mensen hun fouten durven toe te geven én zelf participeren in de oplossing.

Meer lezen?

Vijf E.ON-mensen vertellen vanuit verschillende posities en perspectieven over hun eigen ervaringen met de soms ingrijpende veranderreis:

Cached on Sun 19/11 6:58

© 2017  UNC Plus Delta. All rights reserved.